🔎 Reportage: Perspektivskifte i prestationssamhället

Ett desperat famlande efter det just nu uttjatade ”nya normala” präglar fortsatt våra arbetsliv. Coronapandemin må ha varit katalysator, men vårens explosivt införda digitalisering är inte oväntad på något sätt. Tvärtom – behovet av den humana hållbarhet som nu sveper in över företag och organisationer har länge legat och pyrt under ytan.

Det här reportaget ingår i det senaste numret av Konsultrapporten. Konsultrapporten ges ut två gånger per år av Brainville, som är Nordens ledande mötes- och marknadsplats för konsultuppdrag.  Vill du läsa hela hela rapporten? Den hittar du här!

Diskmaskinen mullrar i bakgrunden. 08.58. På köksbordet står en stol, idag insvept i en tjock filt. Ljuddämpning. Jag lägger telefonen på bordet, puttar in den under stolen och ber en stilla bön att det inte ska eka för mycket under telefonsamtalet så att ljudupptagningen går åt skogen.

Coronapandemin till trots, arbetslivet ska fortsatt gå sin gilla gång. Jag är privilegierad som just nu har tillgång till arbetsytor där det socialt distanserade hemmajobbet kan äga rum i tystnad, utan ovälkomna avbrott. Ändå föds irritationen i mig på daglig basis, en lätt retning och frustration som ständigt kryper i mig över att aldrig riktigt känna kontroll längre.

Allt flödar; minuter, timmar, dagar blir till veckonummer som ingen riktigt längre tycks greppa. Jag längtar efter någon form av normalitet, kanske kommer den aldrig mer. Slår hennes nummer nu, trycker på högtalarljudet. Hinner kasta en blick mot kaffebryggaren.

Signalen går fram.

– Cecilia.

Något normalt har inte heller existerat för Cecilia Linnér, Head of Culture på Quality Hotels, en del av Petter Stordalens välkända hotellkedja Nordic Choice, sedan början av februari 2020. I samband med en olycka fick hon en seglivad hjärnskakning som tvingade fram en paus från arbetslivet. Kort därefter tog Coronapandemin fart.

I skrivande stund är det september. Det har gått snart sex månader sedan pressmeddelandet gick ut och Nordic Choice tvingades varsla 7 500 anställda, varav 4 500 av dem i Sverige.

I praktiken motsvarade det hälften av hotellkedjans svenska personalstyrka. Även Cecilia drabbades. Hon har fortsatt jobbet kvar men har under en längre period varit delvis permitterad, en märklig omställning för vem som helst och kanske än märkligare för en person van vid en roll fylld av sociala kontakter.

När vi talas vid försöker hon i likhet med de flesta av oss att orientera sig i vad som – i brist på bättre uttryck – verkar utgöra det nya normala.

Men vad är egentligen det nya normala? Hur ska vi arbeta tillsammans framöver? Hur kommer vi att vilja arbeta? Videomöten i all ära, men det är svårt att känna av dagsformen på din kollega där vi alla sitter som utspridda digitala öar. Lägg till det en varierande grad av teknikkunnande och intresse så ökar genast komplexiteten i ekvationen.

En kaotisk och traumatisk vår har samtidigt fått de flesta av oss att reflektera över hur effektiva vi egentligen var på våra fysiska kontor. Hur vi upplevde vardagen och mådde när vi gick hem. Svenskt arbetsliv behöver onekligen utveckla nya arbetsformer.

– Att få vara med och hjälpa till tror jag har varit en stor räddning för mig. Att få finnas där som lyssnare; alla är vi ju oroliga över att bli sjuka, oroar oss för våra nära och kära och känner av respekten för vad den här sjukdomen är. Jag tror att det är därför vänligheten ökat mellan människor. Vi har helt enkelt fått stanna upp och sänka tempot, resonerar Cecila Linnér kring hur hon själv orkat igenom krisen i den utsatta och människonära roll hon axlar.

Drivkraften att få hjälpa till sitter i sedan barnsben berättar hon. Den, och glädjen i att få visa vägen och dela med sig av hur det kan göras har banat väg för en lång karriär som ledare och hotelldirektör på Comfortkedjan. Servicemänniska ut i fingerspetsarna, tjenis med kollegerna på golvet och fullt insatt i ”driften” (vi ska återkomma till den) – kort och gott fanns det goda skäl till att hon för fyra år sedan uppmanades att söka den då helt ny tjänsten som Head of Culture på Quality Hotels, med ansvar för Sverige och Danmark.

En mer livs levande kulturbärare än Petter Stordalen är måhända svårt att hitta på nordiska breddgrader, men som en av de största hotellkedjorna i Norden, med totalt 16 000 anställda i Skandinavien och Baltikum, ökar även behovet att praktisera ”fun and friendly”-andan bortom affärspressens skriverier om den framgångsrike entreprenören.

– Jag tror att anledningen till att jag fick den rollen jag har idag beror väldigt mycket på att jag kommer just från drift. Jag vet hur det funkar där ute, jag kan prata samma språk som medarbetarna, förstår hur de har det och vet vad jag pratar om helt enkelt, vilket har gjort att jag kanske haft lättare att kunna nå våra medarbetare, kommenterar Cecilia rollskiftet från hotelldirektör till kulturambassadör i frontlinjen.

På spaning efter de värderingar som flytt

Klockan är 10:58 och förmiddagsfokuset börjar sakta men säkert försvinna från mig. Diskmaskinen har äntligen tystnat, pockar inte längre på uppmärksamhet. Det är september och i drygt ett halvår har de flesta av oss jobbat hemifrån.

Jag funderar över vad den plötsliga stillheten gör med oss, hur vi hanterar den utspridda i våra kök, vardagsrum, kanske gömda i sovrummet för att få den ro vi behöver. Bland tidningsrubrikerna trängs just nu varje dag varningsrapporter och reportage om ökad psykisk ohälsa. Den ökade ensamheten utgör en riskfaktor – och slår hårt när den inte är självvald.

Lika oväntad som obekväm är kanske även reflektionen. Den plötsliga tiden som finns när hemmakontoren minimerar behovet av fasader och prestigemätning i kafferummen. I tomrummen och pauserna som uppstår finns nu gott om tid att medvetandegöra hjärnkontoret på allsköns nedgrävt som skaver. Vad vill jag egentligen? Ska min vardag se ut så här? Hur länge då?

Våren och försommaren 2020 saknas inte nytänkande inlägg i debatten om hur vi borde göra och tänka framöver. I svallvågorna av de för många företag hastigt påtvingade och genomförda digitala rutinerna och distansjobbet följer både positiva insikter och utmaningar.

Till de positiva: mindre stressad personal, bättre balans i det berömda livspusslet. Ensamheten och de kulturkrockar som uppstår när digitaliseringen tvingar fram möten, leveranser och diskussionsforum i fortsatt ovana samarbetskanaler mellan generationer av vitt skild digital mognadsgrad tillhör onekligen utmaningskategorin.

På samhällsnivå ökar stressen och psykisk ohälsa är idag den vanligaste orsaken till sjukskrivning i Sverige. Vera Mirchev, som har lång och gedigen erfarenhet från ett flertal roller i gränslandet mellan tech, digitalt och kommunikation, både som ansvarig in-house och som konsult på byrå, vet av egen erfarenhet en hel del om hur långt det kan gå.

Efter en utbrändhet 2016 kämpade hon sig steg för steg tillbaka till heltid igen 2017. La pusselbitar på plats parallellt med terapin. Att brinna så mycket att man till sist förkolnat själv på köpet är dock inte bara en fysisk process. Sorgen över det förlorade jaget och identitetskrisen kommer oftast som ett brev på posten.

– Jag tycker att det är svårt att svara på frågan om vem jag är i korta drag. På många sätt är jag samma person som före utmattningen, men under min resa tillbaka har jag också förändrat många beteenden som jag tidigare identifierat mig med. Det har så klart format mig otroligt mycket, både i arbetet och privat. Jag skulle säga att jag idag är mycket mer av den Vera jag såg framför mig när jag var yngre, helt enkelt den jag ville bli när jag blev vuxen, konstaterar hon.

Det är ingen slump att vi väldigt ofta läser om utbrändhet kopplat till nya karriärer och livsval. Vägen framåt går ofta via värderingar som slumrat under stressen, plötsligt får syre och successivt pekar ut en annan riktning.

Idag är Vera egenföretagare, senior projektledare och har just nu hyrt ut sig själv via det egna bolaget till ett välkänt techbolag.

Omprogrammeringen, eller kanske snarare den löpande utvärderingen av det egna jaget i förhållande till yrkesidentiteten – ett ständigt pågående kalibreringsarbete – är förvisso inte helt lätt. Inte ens på andra sidan utbrändheten. Att driva eget har dock skapat andra förutsättningar. En mer hållbar ambitionsnivå.

– Jag har en annan distans nu. En sundare distans till min uppdragsgivare. Det är väldigt mycket psykologi i det för mig, för det har varit psykologin kring det hela som tidigare gjort att det varit utmanande att hålla i och sätta gränser. Teamhälsa är alltid prio ett för mig som teamledare, men när dagen är slut svarar jag bara inför mig själv.

De forna tiderna som anställd väcker både konstruktiv reflektion och viss frustration. En bestående upplevelse är att den starka drivkraften att få dra igång och verkställa komplexa projekt sällan får komma till sin rätt i en anställning.

– När jag ser mig omkring blir det så tydligt. Jag har många starka, intelligenta och drivna kvinnor i min närhet som jag upplever att företag inte lyckas ta tillvara på. Vi blir inte tillvaratagna. Jag har varit med om samma sak flera gånger och önskade att arbetsgivare vågade mentorera och investera lite mer, inte vara så försiktiga.

Hon utvecklar:

– Hur bra är företag egentligen på att utveckla individerna och hur mycket är man beredd att satsa? Man måste ha en affärsmodell med stora marginaler för att göra det, riktig kompetensutveckling kostar.

Att se till att medarbetarna trivs och vill stanna är en utmaning Cecilia Linnér är väl förtrogen med. För oss som inte själva arbetar med employer branding och företagskultur är det kanske lätt hänt att vid en ytlig anblick betrakta begreppen som lite urvattnade. Troligtvis en konsekvens av hur många företag och organisationer slentrianmässigt gjort kulturarbetet till något av en papperstiger, alternativt death by Powerpoint för den årliga kickoffen.

Så hur går man egentligen tillväga, rent praktiskt för att få igång ett kulturarbete som faktiskt gör skillnad på riktigt då? Och hur håller man liv i ett värderingsdrivet arbete istället för att enbart förvalta en ambitiös uppstart? 

– Först och främst har vi ju vår starka kultur genom Petter (Stordalen, reds. anm.) som är vårt DNA – det går rakt igenom företaget och är väl inarbetat. Vår vision energi, mod och begeistring sitter också i ryggraden på alla våra medarbetare, men i grund och botten är det givetvis ett handfast arbete. Det handlar inte om att berätta och informera vid en engångsinsats utan om kontinuerligt arbete och regelbunden uppföljning. Det handlar om att se medarbetarna, lyssna på medarbetarna och finnas där till hands, säger Cecilia.

Hon fortsätter:

– Jag tror att det är nyckeln till framgång faktiskt. Dels att du kan driften och har den med dig, men sedan också är ute bland medarbetarna och pratar och träffar allihop. Inte sitter fast på ett kontor utan att du är där på plats.

Att åta sig en helt ny roll innebar även att Cecilia fick full frihet att utforma den. Med hänsyn till antalet anställda är det dock givetvis inte rimligt att en person ska kunna finnas på plats överallt, hela tiden. Konkret har Cecilia därför infört så kallade Culture Ambassadors, kulturbärare helt enkelt, en på varje hotell.

Därmed finns en person på varje hotell som i praktiken fungerar som hennes förlängda arm och snabbt kan agera när det behövs. Ambitionen är att bli Nordens bästa arbetsplats.

Fram till det oväntade stoppet på grund av först hjärnskakningen och därefter pandemin var Cecilia ofta på resande fot, ivrigt på väg mot målet. Ute på hotellen för att ge sina kolleger en kulturboost, sida vid sida med de lokala kulturambassadörerna hon stöttar och coachar; eller fullt upptagen med att hålla utbildningar inom både service och ledarskap för hotellens avdelningsledare och direktörer.

Krisen i hotellbranschen är ett faktum när vi talas vid. Kulturarbetet är på intet sätt mindre viktigt idag, men givet osäkerheten i den påfrestande situationen just nu är det av naturliga skäl framför allt ett fokus på den dagliga driften som krävs. Att få koll på beläggningsgraden inför nästa vecka. Cecilias viktigaste nyckeltal är fortsatt gästnöjdheten och medarbetarnöjdheten. Man vill framåt, men inte till vilket pris som helst. Arbetsglädjen och humankapitalet utgör hela tiden stommen för de mjuka mätetal som så småningom ska foga sig i ledet och samsas med de monetärt mer tacksamma mätparametrarna.

– Det är naturligtvis en helhet som ska samspela och som vi hela tiden måste förhålla oss till, konstaterar hon och fortsätter:

– De ”hårda” värdena utgör ju i grund och botten alltid stommen för de mjuka. De är en förutsättning för att vi gentemot våra gäster ska kunna fokusera på just de mjuka värdena som krävs för att bygga och underhålla en bra kundrelation. Gästen måste trivas hos oss så att det blir en återkommande gäst, då skapar vi även ekonomisk hållbarhet.

Ett hållbarare arbetsliv

Humankapitalet och kulturarbetet har flera år på nacken inom Nordic Choice-koncernen. Det är ett arbete som fortskrider, oavsett krisen – om än i tillfälligt andra former. Men kanske utgör krisen även för många andra företag en tacksam katalysator för att nu driva igenom oundviklig förändring? Det är svårt att slå ifrån sig känslan att vi hela tiden varit på väg hit, mot det oundvikliga och krassa perspektivet. Insikten att vi inte kan köra slut på människor och samtidigt förvänta oss resultat som om ingenting hänt.

Vera Mirchev tangerar liknande tankebanor. I rollen som projektledare och teamledare i techbranschen befinner hon sig dagligen mitt upp i smältdegeln av teknik- och kulturskiften, olika metodiker, avdelningar och roller som ska samspela och bidra till organisationens mål.

En inte helt okomplicerad uppgift att lösa.

– En av de roligaste sakerna med mitt jobb är just att försöka hitta en balans i vad som passar en organisationsstruktur. I min roll fokuserar jag allt mer på att utveckla teams arbetssätt, till exempel förbättra och optimera och skapa mer tid för det kreativa, för att kompetensutveckla eller vad det kan vara som man behöver. Det gäller att hitta en balans mellan en standardmetodik som teammedlemmarna kan känna igen sig till exempel från skola eller tidigare jobb och med det agila som grund handlar det sedan om att fråga sig och hitta: Vad passar just den här organisationen?

Balansgången handlar om att skapa ramar och struktur, men utan att trycka ner teamet i något bara för sakens skull.

Inifrån-ut-perspektivet är inte alltid en självklarhet. Tvärtom utgår arbetet med att bygga team ofta utifrån hur organisationen som helhet ser ut och vad som behöver förbättras i den, menar Vera. Hon anser att det istället finns smartare vägar att gå, som dessutom troligtvis kommer att generera bättre resultat.

– Det handlar om att börja med att titta på ett specifikt team och fundera på – hur kan det här teamet jobba bättre, i just den här organisationen? Det kommer nämligen att gå mycket snabbare för ett team på åtta personer att förändra sig än organisationen som helhet.

Krisen må ha accelererat utvecklingen, men förr eller senare hade vi ändå hamnat här. Kanske blir en positiv effekt av Covid-19 att hållbarhetstänket inte bara inbegriper källsortering och att minimera plast i vardagen, utan även att vi bygger företagskultur och arbetsmiljöer baserat på att även vi människor ska hålla? Och förhoppningsvis inte bara hålla ihop i en osund miljö, utan även kunna utvecklas och samverka i våra allt mer gränsöverskridande organisationer.

***

I skrivande stund verkar Coronapandemin gå åt rätt håll, åtminstone på svenska breddgrader. Än är det dock för tidigt att ropa hej. Hur förbereder man sig för ytterligare en höst av osäkerhet och otillfredsställt kontrollbehov?

För Veras del är det inte aktuellt att fundera på nytt uppdrag just nu. Samarbetet med den nuvarande kunden löper på ett tag till och hittills har hon inte behövt tampas så mycket med egenföretagarens aber nummer ett: införsäljningen av nästa uppdrag parallellt med att leverera på det pågående.

Hos Cecilia och hennes kolleger på Quality hotels pågår vardagen. Driften. Längtan och otåligheten efter det normala är påtaglig hos medarbetarna och förhoppningen är att konjunkturen så småningom går i rätt riktning. I nuläget syns vissa tendenser och det görs förberedelser för att snabbt kunna återanställa igen när det väl vänder.

Samtidigt: medvetenheten om inget riktigt längre är vad det var förut.

– Jag tror att det kanske väckt tankar hos många som blivit uppsagda och idag står utan jobb att starta igång något eget, någon form av gigjobb. Plötsligt kanske man hellre vill jobba tio timmar en dag för att nästa bara jobba fyra timmar.  Jag tror att Coronan också medfört en del öppningar för gemene man, inte bara för vår bransch utan generellt, säger Cecilia.